Способами воздействия со стороны менеджеров при этом могут быть следующие.
Изоляция участников таким образом, чтобы они продолжали свою деятельность, не оказывая друг на друга влияния. Это может быть реализовано, в частности, путем их физической изоляции (например, перепоручения работы с клиентом другому сотруднику).
Восполнение недостатка ресурсов, из-за которых произошел конфликт. Такой способ представляется наиболее результативным, но чаще всего он оказывается и самым нереализуемым, поскольку обычно имеет место дефицит ресурсов.
Удаление участников конфликта из окружения. Этот способ по своей сути близок к изоляции участников, но включает в себя и силовое воздействие вплоть до увольнения одного из конфликтующих сотрудников. Таким образом, если конфликт не был предотвращен на латентном этапе, а актуализировался, то может быть реализован комплекс мероприятий, в которых акторами являются две или три стороны: клиенты, сотрудники фронт-офиса и/или менеджеры.
Следующий этап - окончание конфликта - не обязателен с точки зрения вероятности развития событий, но желателен с точки зрения эффективного управления.
Этап окончания конфликта
Что касается управления конфликтами на данном, завершающем этапе, то здесь необходимо обратить внимание на то, что в теории и практике конфликтологии последствия конфликта традиционно рассматриваются с трех точек зрения:
предметного содержания конфликта (насколько удалось разрешить противоречие, которое явилось основной причиной конфликта);
эмоциональной составляющей (устранена ли напряженность или даже враждебность в отношениях, сложившихся между сторонами в ходе самого конфликтного взаимодействия);
процедур разрешения конфликта (удовлетворены ли стороны тем, каким образом разрешен конфликт) [4].
Как правило, говорить о снятии негативных последствий конфликта имеет смысл только в том случае, если в процессе его разрешения были учтены все три перечисленных аспекта. Это становится возможным при реализации подхода, взятого из арсенала сервисного менеджмента, который получил название «восстановление услуги». При осуществлении практически любой сервисной деятельности может произойти сбой, способный негативно повлиять на приверженность потребителей, финансовые показатели, имидж организации в целом. Такой сбой может быть результатом оплошности контактного персонала, неполадок в работе оборудования, следствием просчета менеджеров. К. Харт, Дж. Хескетт и У. Сассер-младший предложили ряд рекомендаций по процедуре восстановления услуги [12].
Соотнесение расходов организации на восстановление услуги и возможных убытков, которые понесет организация, вовремя не отреагировав на произошедший сбой. К расходам на восстановление помимо непосредственных затрат на устранение ошибок организации относятся различные дополнительные компенсации клиентам, получившим неудовлетворительную услугу (расходы на экспертизу качества, потраченное время, судебные издержки клиентов и т.д.). К убыткам организации в случае отсутствия каких-либо действий по восстановлению услуги относятся потери, связанные с уходом клиентов, недовольных обслуживанием и отказавшихся в дальнейшем потреблять услуги данной организации, затраты на устранение конфликтов в судебном порядке, а также затраты на привлечение новых клиентов.
Преодоление атмосферы замалчивания, предполагающее создание системы обратной связи для получения отзывов потребителей, в том числе и негативных. Обратная связь может осуществляться с помощью книги жалоб и предложений или через службу поддержки клиентов.