Если система подобных процедур в компании разработана, то конфликтные ситуации могут быть решены с гораздо меньшими затратами. Конфликт между клиентами и контактным персоналом может разрешаться самими сотрудниками и/или менеджерами. В случае если конфликтные ситуации решаются контактным персоналом, то именно он должен обладать компетенциями грамотного поведения в конфликтных ситуациях. По нашему мнению, это является необходимым условием и может быть реализовано с помощью одного из подходов сервисного менеджмента - наделения полномочиями. Подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений с возложением на них ответственности за соответствующие действия [10].
Д. Боуэн и Э. Лоулер отмечают, что наделение полномочиями по своей сути противоположно подходу поточной линии, который предполагает стандартизацию рабочих задач и высокий уровень технических навыков сотрудников. При этом сотрудники играют роль лишь «винтиков в механизме», обеспечивая бесперебойное функционирование «поточной линии» по производству услуг.
Подход наделения полномочиями имеет иную концептуальную основу и базируется на четырех положениях [10]:
информация о результатах организационной деятельности должна быть открытой и доноситься до сотрудников фронт-офиса;
при формировании системы вознаграждения персонала должны учитываться финансовые результаты деятельности организации;
сотрудники фронт-офиса должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;
персонал должен иметь полномочия для принятия решений.
Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями: крайне низкий уровень (поточная линия), вовлечение в разработку предложений, вовлечение в реализацию рабочих задач, высокая степень вовлеченности. В организациях, использующих подход поточной линии, как правило, предоставляются преимущественно стандартизированные услуги, практически не изменяющиеся от раза к разу, от производителя к производителю. При этом в сервисном процессе выделяются отдельные узкоспециализированные операции, зачастую в значительной степени автоматизированные, минимизирующие влияние персонала и потребителей на сервисную деятельность.
Вовлечение персонала в разработку новых предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора таких предложений, но содержание рабочих задач сотрудников при этом практически не отличается от аналогичных в случае подхода поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает использование персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли. Таким образом, при высокой степени наделения полномочиями большинство противоречий может быть сглажено контактным персоналом. В ситуации поточной линии управление конфликтом на актуальном этапе в значительной степени ложится на плечи менеджеров, которые вынуждены играть роли организаторов процесса управления конфликтом, выступая посредниками или арбитрами. Посредник управляет конфликтным процессом, облегчая взаимодействие между его участниками, но все основные решения принимаются самими участниками. При арбитраже участники конфликта делегируют полномочия по управлению конфликтом третьему лицу и соглашаются добровольно подчиниться его решению. И в условиях наделения полномочиями, и при подходе поточной линии возможно применение властных полномочий как некоего «административного» варианта развития событий. Этот вариант предполагает устранение конфликта на основе осуществления изменений в окружающей его среде, при которых участники перестают конфликтовать [1].