Итак, четвертый фактор вклада проводимого консалтинга – помощь в мобилизации участников для реализации проектов изменений и работе с сопротивлением сотрудников изменениям, организации коммуникаций в масштабах организации.
С точки зрения клиента, успешное воплощение программы перспективного развития определяется следующими факторами:
· При подготовке программы изменений используются инструменты проектного менеджмента (проект изменений планируется как проект)
· Существует, разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа для каждой стадии проекта организационного развития
· Изменения должны быть более управляемыми, т.е. все проекты изменений планируются с помощью инструментов проектного менеджмента
· Управление рисками должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
· Управление проблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
· Управление проектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
· Должна существовать техническая инфраструктура (информационная система для поддержки процессов управления проектами изменений)
· Должен быть персонал, обученный управлению изменениями
С точки зрения консультанта:
· Контракт на консалтинг по управлению изменениями должен быть прагматическим, реалистическим и менее жестким
· Мы должны согласовать границы и рамки консалтингового проекта, и обеспечить механизм для изменений условий в случае необходимости
· Рамки проекта могут "расползаться" и нужна система для управления изменениями в консультационном проекте
· Мы должны гарантировать, что ожидания заказчиков сбалансированы и хорошо управляются
· Мы должны настоять на наличии адекватного времени, чтобы рассмотреть рамки консалтингового проекта, которые включают полный объем вмешательства, который реально требуется для воплощения изменений
· Мы должны гарантировать, что договорные обязательства нашего клиента ясно определены и полностью поняты обеими сторонами
· Мы должны иметь возможность развернуть на территории заказчика наши системы управления проектами (для крупных проектов и Программ)
Другими словами, можно перечислить около 15-ти критических фактора успеха для воплощения проектов изменений. Это, по сути, необходимые условия, которые надо выполнить на пятерку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощения изменений; у вас установлена информационная система для поддержки процессов управления проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выделяете время для формирования команд проекта; способность к управлению проектом изменений у клиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.
Итак, пятый фактор вклада консалтинга – помощь в подготовке плана проекта изменений и формирование способностей организации к практическому управлению программой изменений. Сюда может относиться и создание проектного офиса, а также конфигурация набора сервисов информационной системы управления изменениями. Не забываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.
У лидера проектов изменений задач тоже немного, но попробуем их перечислить [15]:
· Выйти "на балкон" (потребность в изменениях, подходы к изменениям, ориентация организации к изменениям, создание видения)
· Определить вызовы адаптации (вызовы, связанные с политикой, культурой, практикой ведения бизнеса)
· Понять влияние изменений на людей и управлять стрессами и конфликтами
· Создать систему для управления изменениями (дисциплинированное внимание к проектам изменений)
· Создать рабочее окружение для сотрудников, которые участвуют в изменениях
· Защищать агентов изменений от влияния окружения
На самом деле, речь идет о том, что лидер должен "вытащить" своих сотрудников из зоны комфорта, а потом управлять переходом в новое состояние. Механизмы и инструменты управления изменениями должны быть на месте. Видение должно быть распределено среди участников.
Первый шаг (точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а не случайная попытка.
В реальной практике, например, менеджеры полагают, что начало планирования проекта – это и есть первый шаг. Очевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкого процесса управления изменениями (а там первый шаг – оценка безотлагательности изменений).
Роль консультанта здесь:
· помогать высшему исполнительному руководству "придумывать" утверждение, которое описывает изменение, а также объяснять его безотлагательность