В клиентоориентированной компании, специализирующейся на работе со сложными техническими продуктами и услугами, расхожая фраза о том, что люди -- основной капитал компании, приобретает экономический смысл. Невозможно в одночасье найти квалифицированного специалиста, знающего в тонкостях специфику продукции и установившего долгосрочные отношения с клиентами. Таких специалистов месяцами "выращивают", а потом развивают и сохраняют. Любое непродуманное действие по отношению к персоналу может привести к снижению эффективности работы и появлению текучести кадров. В компании "ВИП-Системы" сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного уважения друг к другу. При реализации проекта аттестации необходимо не только не испугать персонал возможными переменами, но и вовлечь его в работу. Вовлеченность и получение обратной связи позволяют повысить мотивацию и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.
В компании существует система еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах, возникающих трудностях, планах на будущее. Люди знают, чего ждет от них компания, и доносят свои по- желания до руководства. Аттестация не должна дублировать сложившуюся систему регулярной оценки и получения об- ратной связи. Задача аттестации - рассмотреть результаты работы за длительный период, обратить основное внимание не на тактические, а на стратегические вопросы и зафиксировать в письменном виде достигнутые договоренности.
Пересмотр целей аттестации и названия процедуры. С учетом ситуации в компании и задач, стоящих перед руководством, цель аттестации была переформулирована следующим образом: "Регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы". Отказ от изначальной административной цели понятен - уровень оплаты труда не определяется вовремя аттестации, а лишь корректируется. А негативные психологические моменты, возникающие при административном подходе к аттестации, могут перечеркнуть ее положительные результаты. Более того, было решено отказаться от самого пугающего названия "аттестация" и назвать процедуру "Оценка деятельности".
Подготовительный период. Основная нагрузка при проведении аттестации приходится на подготовительный период. После того как поставлена цель, важно определиться с критериями оценки, разработать "документальное" сопровождение, подготовить персонал, выбрать правильное время. Поскольку при анализе ситуации выявилась потребность в корректировке должностных обязанностей, было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. И сотрудники, и руководство компании договорились о "правилах игры", т. е. о тех требованиях, которые необходимо выполнять и выполнение которых впоследствии будет оцениваться.
Для проведения и анализа работ, и оценки деятельности необходимо выбрать "правильное время". Ведь не компания существует для выполнения процедур, а процедуры, в том числе анализ работ и аттестация, разрабатываются для повышения эффективности деятельности организации. В компаниях, связанных со строительным бизнесом, пик загруженности приходится на весну, лето и осень. Анализ работ был проведен в марте, а оценку деятельности отложили на конец года, когда есть возможность затратить время и силы, не нанося ущерба производственному процессу. Так и получилась аттестация длиною в год.
К моменту проведения оценки деятельности и руководство, и сотрудники понимали, что именно и как будет оцениваться. Оставалось зафиксировать это в письменном виде. Были разработаны положение об оценке деятельности и оценочные листы. Оценочные листы включали наиболее важные для компании критерии деятельности и поведения. Был выбран рейтинговый метод, при этом выставлялись не баллы, а буквы - "А", "В", "С", "О", "Е", чтобы избежать негативного восприятия средней оценки (появления слова "троечник"). Отметим, что средняя оценка - это норма, ив организации с правильной расстановкой персонала большинство должно получить именно среднюю оценку. Было выбрано 18 критериев; в оценочном листе, чтобы достичь единого понимания, давалось краткое объяснение каждого критерия. Дополнительно для руководителей направлений был добавлен метод управления по целям, т. е. в оценочный лист было включено описание тех целей и задач, которые были ранее и степень их достижения, и отведены графы для описания целей и задач на последующий период.
Специальный раздел оценочного листа отводился плану личного развития сотрудника (то, что необходимо для лучшего выполнения работы) и его стремлениям и ожиданиям (то, чем бы он хотел заниматься в компании в перспективе помимо основных производственных обязанностей). И, естественно, было оставлено место для дополнительных комментариев работника и руководителя и место для подписи.