Далее следовало подготовить сотрудников к оценке деятельности, разъяснить им процедуру и добиться позитивного отношения. Не верьте тому, кто скажет, что аттестация может пройти без опасений со стороны персонала. Даже отличники волнуются перед экзаменом. А оценка деятельности, которая проводится в первый раз, пугает не только фактом оценки, но и новизной. Забегая вперед, скажем, что первый оцениваемый все-таки очень волновался (впрочем, волнение быстро прошло, когда начался конструктивный диалог).
Чтобы снизить напряженность, за неделю до начала процедуры оценки деятельности сотрудникам были выданы положение об оценке деятельности и оценочные листы (незаполненные, для ознакомления). Мы обсуждали, стоит ли заранее выдать листы с оценками, как это рекомендовано в теории. Поскольку в коллективе отношения дружеские, стало понятно, что сотрудники начнут обмениваться мнениями и показывать друг другу свои оценки. А далее возможны ненужные обсуждения и недовольство тем, что не все оценки одинаковы. Чтобы не получилось яблоко раздора, от идеи предварительного ознакомления решили отказаться. Да и как написано в положении, "заполнение оценочных листов не являются целью оценки деятельности персонала; они служат для содействия проведению структурированного собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях". Важны не столько полученные оценки, сколько диалог между руководителем и сотрудником.
Сотрудникам были разъяснены цели и процедура оценки деятельности. Подчеркнуто, что никаких административных и карательных мер по итогам принято не будет. Было отмечено, что нормальной оценкой, на которую ориентируется руководитель, является "С". График собеседований был определен заранее.
Оценка деятельности. Процедура была организована следующим образом: генеральный директор беседовала с сотрудниками в присутствии консультанта. Обычно присутствие постороннего человека делает беседу менее откровенной. Однако поскольку консультант и раньше работала с компанией, у сотрудников не возникало барьера. Целью присутствия консультанта было дать оценку со стороны и, не вмешиваясь в собеседование, после его окончания дать обратную связь генеральному директору
Каждому сотруднику объяснялось, какую оценку работы в соответствии с критериями он получил и почему, особое внимание обращалось на достижения. Если речь заходила о недостатках, шло обсуждение их причин и совместный поиск путей преодоления недостатков. Каждому оцениваемому была дана возможность высказать свои пожелания и предложения. Активно использовалась техника интервью, т. е. руководитель задавал вопросы и слушал, после чего вырабатывалось совместное решение. Речь шла не о текущих задачах, хотя, конечно, и они затрагивались, а о направлениях развития. Конструктивный и доброжелательный характер разговора способствовал тому, что сотрудники открыто говорили о том, что они считают своими недостаточно сильными сторонами.
Многие отмечали потребность в обучении, причем конкретизировалось, какое именно обучение необходимо, когда и как его лучше организовать. В первую очередь рассматривалось углубленное обучение по различным видам оборудования и инструментов. Некоторые сотрудники проводили различие между тем, что им необходимо для более эффективной работы, и тем, что они с удовольствием изучали бы потому, что это им интересно. То есть стало понятно, кого имеет смысл назначить для продвижения отдельных видов оборудования - тех, кто к этому оборудованию "неравнодушен". Когда речь шла о тренинге продаж, обсуждалось, какие именно этапы работы с клиентом и какие именно клиенты вызывают трудности, чтобы планируемый тренинг продаж был полезен для каждого технического консультанта. С некоторыми специалистами шла речь о поиске индивидуальных программ обучения в сторонних организациях, обсуждалось, как эффективнее это сделать. Обсуждалось, как достичь необходимого соотношения между существующими и новыми клиентами, организовать рабочий день и распределить время, какая помощь руководителя требуется. Были развеяны опасения руководителя о потенциальном наличии межличностных проблем между некоторыми сотрудниками. Основываясь на критериях оценки, включавших взаимоотношения в команде, в некоторых случаях была дана конструктивная критика.
По окончании беседы сотрудникам предлагалось заполнить графу "Стремления и ожидания". Подавляющее большинство восприняли эту возможность с большим интересом, однако попросили отсрочку, чтобы обдумать и сформулировать. Оказалось, что при предварительном знакомстве с анкетой всерьез над этим мало кто задумывался, по-видимому, воспринимая как формальность. Руководитель подчеркнула, что хочет не только сохранять сотрудников в компании, но и содействовать их развитию, а для этого сотрудники и сами должны думать о своем развитии. Остается добавить, что все подписали оценочные листы и согласились с результатами оценки своей деятельности.