Регулярный мониторинг общего состояния дел производить нужно в обязательном порядке. Для каждого собственника и управляющего существуют свои методы оценки, однако методика обязательно должна включать оценку всех процессов гостиницы, работоспособности отделов и сервисов и внутрикорпоративных отношений между людьми. Равно как при медицинском обследовании: чем раньше диагностируешь, тем легче вылечить. Крайне важно понимать, что общий успех предприятия всецело определяется бесперебойной работой всех служб. Тем не менее, принятие корректирующих мер должно быть обосновано разумной необходимостью. Для оценки состояния дел гостиница может провести собственный аудит, либо привлечь стороннюю компанию.
Рассмотрим поэтапный процесс анализа состояния дел, при кризисном управлении:
- анализ данных (включая финансовый, коммерческий и сервисный аудит)
- возможные последствия кризиса для отеля
- возможные действия для выхода из кризиса
- потенциальные факторы риска этих действий
- сроки осуществления «оздоровительных» мер
Не нужно опасаться излишнего бюрократизма при проведении диагностики. Проведение аудита должно дать четкое, сегментированное представлении об общем состоянии дел. Поэтому любые выводы и данные должны быть зафиксированы и собраны в единый материал.
В проведении аудита участвует не только экспертная группа. Каждый операционный отдел производит оценку состояния следующих факторов: структура, укомплектованность персоналом, соответствие стандартам, финансовые результаты, организационная динамика и качество учлуг. Дополнительно, существенной частью диагностики должен быть внешний аудит партнеров, поставщиков и иных смежных компаний, с которыми отель имеет деловые отношения. Это в первую очередь касается туристских компаний, агентов и корпоративных клиентов, которые имеют договорные отношения с отелем, а, следовательно, влияют на финансовые показатели.
Основная задача диагностики должна заключаться не в сравнении текущего положения дел с тем, что было ранее, а проведение аудита с точки зрения задач, поставленных перед отелем. Для этого обозначаются основные критерии оценки и сравниваются с тем, что есть на данный момент.
Конечным документом должна стать программа действий по выходу из кризиса, с оценкой сроков и стоимости реализации. Основными пунктами выведенных корректирующих мер должны стать:
1. Персонал: понимание причастности персонала к процессу и действия, направленные на усиление мотивации и лояльности компании. Определение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника в каждом структурном подразделении отеля.
2. Бизнес: Определенные эксплуатационные и финансовые изменения, необходимые в данные момент. Корректирующие меры, направленные на стабилизацию коммерческой составляющей, определение ряда партнеров и клиентов, обеспечивающих постоянную финансовую стабильность. Понимания перспектив развития принятых схем работы.
3.Собственник: Повышение прозрачности бизнеса, определение стратегии на будущее, повышение качества ведения дел.
С глобальными причинами гостиничный бизнес ничего поделать не сможет, и влияние рецессии будет ощущаться, несмотря на любые действия. Тем не менее, значительно ослабить удар кризиса под силу всем участникам рынка. Пути уменьшения воздействия кризиса примерно одинаковы для всех – оптимизация штатного расписания, структуры. Это большой комплекс работ, который не ограничивается только сокращением заработных плат или персонала. Как правило, такой однобокий подход приводит к большим проблемам – к снижению качества и невозможности исполнения самих задач.