Давайте, заглянув в историю, спросим себя: «А был ли мир стабилен, прозрачен, дружелюбен и безопасен по отношению к Тейлору, Форду или Демингу?». Вряд ли. Ибо откуда же тогда выработанные ими (и иже с ними), ставшие канонами, требования менеджмента об устойчивых «правилах игры», предсказуемости, прозрачности, однозначности, как не из сумрака их непроницаемых миров?! Заметим, что даже в рамках классического менеджмента при умеренно критичном подходе к его постулатам оказывается, что они как раз и порождают так называемый феномен когнитивного сопротивления (Алан Купер) и когнитивных границ (Майкл Портер). Это явление едва начало осознаваться, и судя по всему следует ждать «нового веяния с Запада» — «теории/матрицы когнитивного диссонанса» (термин наш. — Прим. авт.) в качестве новейшего инструмента продвинутого менеджера. Хотя практика и показывает, что сегодня благодаря именно этим классическим представлениям компании живут и достаточно успешны в современном изменяющемся мире, заметим — абсолютно непредсказуемом.
Так и живем. С одной стороны — призывы только и делать, что меняться. А с другой — нормальная бизнес-жизнь. Не без проблем, конечно, но и страшного ничего не происходит.
Что же делать, как же быть? На что ориентироваться при создании стратегии — бежать за изменениями внешнего мира или плыть по течению сложившегося порядка вещей? Идти туда, не зная куда? А если не знаешь куда идти, то не все ли равно, куда идти?Управление изменениями по праву считается ключевым процессом, если не в ИТ вообще, то уж точно в части поддержки сервисов. Даже элементарный порядок, регулирующий перерывы в предоставлении услуг вследствие проведения различных работ в ИТ-инфраструктуре, уже дает реальный и ощутимый эффект. И самая простая фильтрация предлагаемых к реализации новшеств с проверкой на соответствие корпоративной технической политике, будучи реализована, за два — три года позволит существенно улучшить стандартизацию ИТ-решений и соответственно снизить расходы. А уж более зрелая организация процесса… Но давайте по порядку.