Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы: Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)? Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта? Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?
В
оценке стратегии
существуют определенные
трудности.
Они могут быть представлены следующими причинами.
Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.
Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладок и непроизводительности.
Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.
Оценка стратегической логики вариантов. Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов; матрица Мак-Кинси; анализ жизненного цикла; бенчмаркинг. Рассмотрим подробнее.
Анализ портфеля заказов. Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.
Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании при помощи составления матрицы. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения.