Концепция управления по ценностям и репутациям компании

Все мы сейчас столкнулись с проблемой пересмотра управления персоналом в непростых экономических условиях. Что же необходимо сделать, чтобы не снизить темп работы компании при вынужденном сокращении многих сотрудников? Сочетание убеждений и ценностей владельцев компании с ценностями ее сотрудников — жизненно важный источник корпоративного преимущества. Ценности являются ядром организационной культуры, на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, на его основе формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Обратимся к примеру внедрения этой модели управления в структуру российской металлургической компании.

Когда внешняя экономическая среда значительно усложнилась (появились первые признаки кризиса) и стали возникать культурные и ценностные разногласия в дивизионах компании (в состав данной металлургической компании входят пять дивизионов с различной локацией по всему миру), было принято решение внедрить управление по ценностям, наряду с управлением по целям и компетенциям. Предпосылками к решению этого вопроса стали следующие аспекты:

_ в компании принимается решение изменить свою корпоративную культуру;

_ компания готова к долгосрочным изменениям;

_ у компании есть подходящие лидеры (команда топ-10) и необходимые ресурсы для инициации и поддержки проекта.

Для начала команда лидеров определила видение новой компании, т.е. сформулировала его, а также миссию и цель компании: «Наша миссия — созидать».

Созидание в данном случае понимается в широком смысле слова и подразумевает разные толкования:

_ создание стоимости компании, которая формируется по всей цепи вертикальной интеграции;

_ это производство такой продукции, которая используется людьми во всем мире в строительстве, энергетике, транспорте, производстве промышленного оборудования и товаров массового потребления;

_ ежедневная и ежечасная деятельность каждого сотрудника: от добычи и производства до сферы услуг и управления;

_ полноценное использование знаний и опыта для развития и роста компании.

Мы созидаем ценности благодаря синергии наших усилий: с одной стороны, мы понимаем специфику, уважаем и поддерживаем инициативу и эффективность наших предприятий, а с другой стороны, обеспечивая их интеграцию в общую систему, мы укрепляем единое целое.

Видение компании: международная вертикально интегрированная горно-металлургическая компания созидает ценности, основываясь на принципах совершенства, единства и самостоятельности, а также человеческих ресурсов.

1. Мы добиваемся совершенства, используя комбинацию факторов как конкурентное преимущество, через единую производственную систему компании, включающую:

_ удовлетворенность клиентов;

_ прогнозирование рынка;

_ выработку стратегии;

_ развитие производственных и бизнеспроцессов;

_ развитие технологий;

_ управление крупными проектами;

_ оптимальную структуру активов (M&A).

Совершенство позволяет нам быть более эффективными по сравнению с нашими конкурентами и подразумевает то, что мы делаем и должны делать лучше других.

В металлургии практически нет ни одного фактора, который нельзя было бы повторить: можно скопировать любой завод, технологию или продукт, поэтому конкурентного преимущества можно добиться только через совершенство и быстроту реакции на изменения рынка.

Именно комбинация факторов совершенства и скорость реагирования могут дать нам конкурентное преимущество. Ключевое отличие от конкурентов — максимальная степень совершенства выполнения конкретных процессов. Умение сочетать факторы и является залогом устойчивого успеха.

Объединяя целый ряд направлений, изложенных в видении, и постоянно работая над их совершенствованием, мы создаем единую производственную систему нашей металлургической компании, которая в конечном счете и должна стать нашим конкурентным преимуществом.

2. Единство и самостоятельность. Мы понимаем и уважаем самостоятельность каждого составляющего элемента нашей компании, предоставляем свободу в поиске возможностей и решении задач. Мы приветствуем инициативу сотрудников и дух предпринимательства, когда они направлены на достижение общих целей и способствуют развитию единой компании.

Наше единство определяется общими целями, стандартами и принципами работы. Мы — единая компания, использующая синергию усилий составляющих частей. Мы имеем жесткую централизацию и единое управление. Это необходимое условие для того, чтобы быть целостными и достигать еще больших результатов. Целое превосходит сумму частей. Только все вместе мы можем и должны достичь большего.

3. Только люди, с их этичным поведением, знаниями, умениями, навыками, преданностью и предприимчивостью, могут достичь совершенства. Именно люди являются главным фактором успеха нашей компании. Главным связующим звеном для всех нас является корпоративная культура. Нам важно собрать высокопрофессиональных людей, создать единое видение, понять и разделить видение и цели и двигаться вместе вперед к достижению совершенства.

Цель компании должна отражать нашу сегодняшнюю реальность, насущные задачи и долгосрочные устремления. Таким образом, наша цель — из новых экономических условий извлечь уроки, восстановить доходность и, используя энергию кризиса, продолжить рост и развитие, чтобы войти в число мировых лидеров отрасли.

После того как были сформулированы видение, миссия и цель компании, возник вопрос, как построить такую компанию? Для ответа на него было решено выбрать и сформулировать единые ценности, которые помогут сотрудникам в будущем не только лучше понимать друг друга и эффективнее взаимодействовать, но и иметь одинаковые для всех модели и принципы повседневного поведения.

Первым шагом в этом направлении стала оценка культуры сотрудников по ценностям с помощью модели «Семь уровней личного и организационного сознания» (рис. 1).

Эта модель была разработана Р. Барреттом на основе работ А. Маслоу и представляет собой исчерпывающую диагностику существующей культуры и определение желаемой культуры через изучение восприятия работниками текущих ценностей компании, их пожеланий и личных ценностей [1]. Результаты этого рассматриваются в трех проекциях:

_ человеческая перспектива;

_ перспектива организационного развития;

_ перспектива бизнеса. В систему входят шесть категорий:

_ финансы — экономическое благосостояние, финансовый рост;

_ жизнеспособность — внутренние системы и процессы компании;

_ отношения с клиентами — удовлетворение потребностей клиентов и стратегические союзы;

_ развитие — исследования и разработки, новые продукты и услуги;

_ культура — самореализация сотрудников и человеческий капитал;

_ социальный вклад — социальная ответственность и ответственность за состояние окружающей среды.

Человечество не действует в соответствии с каким-то одним уровнем сознания, оно имеет тенденцию проявлять себя в рамках нескольких уровней, группирующихся вокруг трех или четырех. Людское сознание обычно фокусируется на уровнях от 1 до 5, часто с акцентом на уровень

5. Эти же уровни применительны и к компаниям:

_ уровень 1: прибыль и рост;

_ уровень 2: удовлетворение потребностей клиента;

_ уровень 3: производительность, эффективность и качество;

_ уровень 4: обучение и инновации, ведущие к постоянному обновлению;

_ уровень 5: внутренняя сплоченность;

_ уровень 6: самореализация сотрудников, взаимное сотрудничество с клиентами и поставщиками;

_ уровень 7: этика и социальная ответственность.

Чаще всего компании фокусируют свою деятельность в пределах первых трех уровней, а наиболее успешные распределяют ее по всему спектру сознания, уделяя равноценное внимание всем уровням. Сотрудникам компании было предложено заполнить электронные анкеты, где из списка необходимо было выбрать 10 параметров, которые одновременно отражали бы личные ценности, актуальные ценности компании и желаемые ценности компании.

На основе анализа всех анкет был сделан ряд выводов.

1. Анализ личных ценностей сотрудников показал, что для них важно следующее:

_ ответственность, надежность и приверженность компании;

_ инициативность;

_ ориентированность на достижения;

_ результативность и эффективность работы;

_ предупредительность;

_ открытость, честность и доверие.

2. Металлургическая компания — это организация, которая сфокусирована на практическом результате, отображенном в таких ценностях, как:

_ прибыль;

_ снижение издержек;

_ финансовая стабильность.

3. Большое внимание проявили сотрудники к ценностям, отражающим качество своего труда:

_ ориентированность на результат;

_ постоянное улучшение бизнес-процессов;

_ командная работа;

_ приверженность компании. Отмечено стремление компании к развитию и укреплению позиций в отрасли:

_ глобальная перспектива;

_ долгосрочная перспектива.

Несмотря на перечисленные позитивные результаты, в ходе анкетирования выяснилось, что сотрудники компании хотят видеть некоторые улучшения. В связи с этим были сформулированы наиболее острые проблемы организации.

1. Развитие компании сдерживается ростом бюрократии и иерархии. Эти ценности стоят компании ненужных затрат и неблагоприятно воздействуют на качество ее функционирования. Общий уровень энтропии в организации, равный на сегодняшний день 21%, должен быть снижен.

2. Работники компании хотят иметь внутреннюю культуру, основанную на доверительном взаимодействии друг с другом, понимая и принимая ответственность за результаты своей работы.

3. Необходимо пересмотреть все внутренние системы и бизнес-процессы для их последующей модернизации.

4. Важно передать сотрудникам общее видение развития компании, мотивируя их на достижение максимальных результатов деятельности, и усилить стремление к командной форме работы. На основе данного исследования команда топ10 сформулировала новые ценности.

_ Внимание к клиентам. В работе важно осознавать, что компания существует только благодаря клиентам. Менеджеры уважают и ценят клиентов, поэтому тщательно изучают их потребности, оперативно реагируют на их нужды, развиваются вместе с ними и для них. Компания строит новые производства, запускает новые продукты, совершенствует технологии и бизнеспроцессы.

_ Эффективность — ключевой принцип работы компании, который понимается как умение правильно делать нужные вещи. Для этого компания постоянно совершенствует факторы единой производственной системы, стремится достигать максимального результата, оптимально используя ресурсы.

_ Командная работа, позволяющая достичь наивысших результатов. Действия команды основываются на совместно выработанных решениях. Компания — команда единомышленников, разделяющих видение и цели организации и ведущих ее к успеху.

_ Уважение к людям. Компания стремится стать привлекательным работодателем, который создает своим сотрудникам безопасные условия труда, достойную оплату и дает возможность самореализации, инициативы и развития внутри организации. Проектными командами были разработаны модели поведения (табл. 2) для каждой ценности, т.е., по сути, ценности были преобразованы в действия и задачи. Это один из самых главных моментов управления по ценностям.

Параллельно с описанием моделей был подготовлен график коммуникации сотрудникам информации по новым миссии, видению, и ценностям.

График коммуникаций компании

1. Подготовка коммуникационного пакета по миссии, видению, ценностям для обсуждения с топ-100

1.1. Подготовка русской и английской версий миссии, видения, ценностей (МВЦ)

1.2. Согласование презентации по МВЦ

1.3. Согласование сопроводительного письма CEO

1.4. Подготовка вопросов для проведения обсуждений в дивизионах

1.5 Подготовка спикеров к проведению обсуждений в дивизионах

2. Проведение обсуждений МВЦ в дивизионах

2.1. Рассылка презентации и письма CEO топ-100

2.2. Проведение обсуждений МВЦ в дивизионах

2.3. Сбор предложений и комментариев от топ-100, подготовка предложений по доработке МВЦ

3. Утверждение и представление обновленных МВЦ руководству компании

3.1. Утверждение измененных МВЦ правлением

3.2. Представление МВЦ совету директоров

4. Подготовка информационного пространства (предварительная информационная кампания)

4.1. Централизованная подготовка материалов в рамках ключевых тем (новости компании, интервью с топ-менеджерами,

экспертами)

4.2. Ответы CEO на вопросы сотрудников компании (видеозапись и интервью для многотиражек)

4.3. Интервью и комментарии руководства и экспертов о необходимости проведения изменений

4.4. Материалы о том, какие мы сейчас и какими хотели бы видеть себя в будущем (экспресс-опросы, мнения лидеров

общественного мнения)

5. Подготовка к запуску единой коммуникационной кампании

5.1. Подготовка плакатов для цехов и офисов

5.2. Подготовка текстов для многотиражек

5.3. Подготовка брошюры по МВЦ для руководителей и офисных сотрудников

5.4. Подготовка лифлета по МВЦ для рабочих

5.5. Создание раздела по МВЦ на портале

5.6. Создание раздела по МВЦ на сайте

5.7. Подготовка информационного пакета для проведения конференций в подразделениях

5.8. Формирование списка лидеров на предприятиях и их подготовка к проведению конференций

5.9 Запуск коммуникационной кампании

6. Видеоконференцсвязь CEO с сотрудниками предприятий (отдельно Россия и зарубежные филиалы)

6.1. Размещение плакатов, выпуск многотиражек, распространение брошюры и лифлета по МВЦБ

6.2. Запуск нового сайта

6.3. Запуск обновленного внутреннего портала

6.4. Запуск обратной связи (ящики обратной связи) на предприятиях

6.5. Локальные коммуникативные активности (будут уточнены после обсуждения с пресс-службами)

На данный момент рассматриваемая металлургическая компания к остальным этапам внедрения управления по ценностям пока не приступила, поэтому далее будут представлены рекомендации для продолжения работы по интегрированию концепции. Преимущества управления по ценностям заключаются в следующем.

1. Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации.

2. Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами.

3. Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

Управление по ценностям предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

_ достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации;

_ вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками;

_ достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы [2].

Управление по ценностям может быть, с одной стороны, полноценным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений, с другой стороны — хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных факторов и событий. Примечательно, что в любом случае ценности управляют его компанией. Принципы истинного ценностного управления заключаются в следующих показателях:

_ соответствия целям бизнеса;

_ явного согласования ценностей;

_ управления персоналом;

_ учета интересов пяти сторон бизнеса;

_ всемерного проникновения и совершенствования [3]. Основные направления кадровой политики компании — рекрутинг, оценка, развитие и вознаграждение персонала — должны быть взаимосвязаны со стратегией компании и иметь четкую формулировку (утвержденные регламенты). Единую концепцию управления по ценностям необходимо развивать в следующих направлениях HR-менеджмента.

1. Рекрутинг персонала.

_ Использование рекрутером упрощенной модели оценки по ценностям для кандидатов. Задавая вопросы различных типов и основываясь на матрице ценностей, рекрутер проставляет напротив ключевых кластеров поведения для каждой ценности баллы, которые затем суммируются, и на их основе формулируются выводы о соответствии кандидата ценностям компании.

_ Тестирование кандидатов на выявление личностных ценностей по методике Рокича. Этот вариант наиболее применим к кандидатам финалистам, т.к. является трудозатратным.

_ Отбор кандидатов в соответствии с ценностным подходом. Выбирается тот кандидат, который соответствует системе ценностей компании или наиболее близок к ней. При окончательном выборе не стоит также забывать о профессиональных требованиях к кандидату.

2. Оценка персонала по ценностям должна проходить в рамках метода «360°» поэтапно.

_ Разработка вопросника, состоящего из двух частей: по ценностям и по компетенциям для каждой категории сотрудников (ценности будут одинаковы для всех, компетенции — разные).

_ Автоматическая система ввода и обработки результатов (например, на базе платформы ET-web).

_ Подготовка проекта плана развития сотрудника на основе результатов оценки.

_ Использование результата оценки в диалоге с руководителем.

_ Утверждение результатов оценки.

3. Политика вознаграждения по ценностям. Следование ценностям компании формирует определенное поведение, которое ведет к достижению результата, т.е. должна быть прямая зависимость между поведением и результатом (чем больше поведение сотрудника соответствует ценностной модели поведения, тем больших результатов он достигает). Материально вознаграждать следует только результат, а нематериально — поведение.

4. Политика обучения персонала, включающая ряд мероприятий.

_ Проведение информационных тренингов по корпоративной культуре и ценностям компании. Каждый сотрудник должен понимать, что компания имеет в виду под той или иной ценностью и как он должен себя вести, чтобы в полной мере ей следовать.

_ Каждый внутренний тренинг должен начинаться с напоминания сотрудникам сути корпоративных ценностей и объяснения, на какой ценности будет акцентироваться данный тренинг.

_ Создание информационной страницы на сайте корпоративного университета, если таковой существует. Каждая крупная компания, которая уделяет большое внимание развитию своих сотрудников, имеет собственный корпоративный университет, а также ресурсы для электронного обучения (e-learning). Таким образом, все сотрудники, желающие ознакомиться с деятельностью корпоративного университета, выбрать тренинг или пройти курс электронного обучения, смогут ознакомиться с основными ценностями компании.

5. Создание «корпоративной религии», включающее следующие этапы.

_ Составление графика коммуникаций и контроль за его исполнением.

_ Подготовка плакатов с основными ценностями компании для офисов и цехов для размещения их в самых посещаемых местах (коридорах, лифтах, столовой и т.д.).

_ Создание раздела по ценностному управлению на корпоративном сайте и внутреннем портале.

_ Распространение буклетов по ценностному управлению среди сотрудников.

_ Создание и распространение корпоративного кодекса этики.

_ Запуск обратной связи (ящики обратной связи) на предприятиях.

_ Создание нового бренда, основанного на ценностях.

Следующий этап управления по ценностям — мониторинг и аудит корпоративных ценностей. Здесь важно объективно оценить важнейшие области деятельности и повседневную практику компании и сравнить их со стандартами или идеалами, выраженными в видении, миссии и ценностях. Мониторинг включает в себя следующие мероприятия:

_ анализ удовлетворенности персонала — анонимное онлайн-анкетирование, результаты которого позволяют анализировать весь процесс изменений: степень удовлетворенности сотрудников, что бы им хотелось изменить или оставить без изменений и т.п.;

_ проведение регулярной оценки персонала по ценностям;

_ выработка согласованности в команде по итогам оценки для выявления сотрудников, не соответствующих ценностям компании, и поиск им подходящей замены (на внутреннем или внешнем рынке труда);

_ регулярное проведение SWOT-анализа, который позволяет своевременно корректировать миссию, видение, стратегию и ценности.

Поддержание корпоративных ценностей осуществляется через правила, нормы и традиции. Эффективное управление по ценностям предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании — с другой. Эффективное управление ценностями компании подразумевает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников. При всем положительном эффекте от управления по ценностям компания может столкнуться с некоторыми трудностями при внедрении этой модели управления:

_ процесс согласования основных ценностей занимает много времени (в приведенном примере ценности компании согласовывались больше года);

_ персонал компании зачастую отвергает изменения и боится их;

_ не все руководители могут принять ролевую модель поведения, поэтому процесс внедрения ценностного управления в командах таких руководителей может занять долгое время и даже повлечь их замену;

_ можно потерять некоторых клиентов, т.к. люди опасаются компаний с внедренным управлением по ценностям, называя их «компаниисекты».

Между тем благодаря внедрению управления по ценностям наши компании не только смогут успешно преодолеть кризис, но и достигнут в будущем колоссальных результатов и займут прочное положение на мировом рынке.